La decisión de Gloria de cerrar su operación lechera en Uruguay es el desenlace de una larga e infructuosa disputa con el sindicato de la empresa, en un país con una normativa laboral mucho más rígida que la peruana. Esta es la historia del cierre de Ecolat.
El 9 de febrero, luego de largos meses de negociación infructuosa con los sindicatos e intentos de mediación del gobierno que tampoco dieron resultado, el Grupo Gloria decidió terminar sus negocios en Uruguay de la manera más abrupta posible: echando el candado a la fábrica y anunciando el cese de todas sus operaciones. Así, el grupo peruano marcó el final de un emprendimiento que data de mayo del 2012, cuando a través de una subsidiaria adquirió el 55% de Ecolat Uruguay, entonces la segunda empresa exportadora de lácteos en el país, por US$20 millones. Meses después (en noviembre de ese mismo año), Gloria completó la compra del 45% restante, con lo cual su inversión sólo en adquirir la empresa llegó a US$30.4 millones, según Reuters.
A esa inversión inicial habría que sumarle los fuertes gastos que hizo Gloria para ampliar y mejorar la planta ubicada en la localidad de Nueva Helvecia. Según detalla el diario El País de Uruguay, el año pasado Gloria empezó el montaje de una estructura anexa, dedicada a la producción de quesos y leche en polvo, sobre un terreno de 5,000 metros cuadrados. También importó maquinaria para modernizar sus líneas de producción, y otros equipos que –en algunos casos– ni siquiera llegaron a ponerse en funcionamiento.
Menos de tres años después de entrar al mercado, la decisión de Gloria de terminar sus operaciones ha causado gran preocupación en Uruguay, debido al impacto que tendrá el cierre en el abastecimiento de productos lácteos y la pérdida de unos 400 empleos directos en Nueva Helvecia, donde sólo viven 11.000 personas, muchas de ellas dependientes directa o indirectamente de la industria lechera.
Tanto del sindicato como del gobierno uruguayo salieron señalamientos destemplados contra la gestión de Gloria, a la que incluso acusaron de tener mala intención. El director de trabajo de Uruguay, Luis Romero –un veterano sindicalista—, llegó a decir que el grupo peruano vino “a joder” a los trabajadores y a su país. Días después, el mismo funcionario declaró a la prensa de su país que el gobierno sigue intentado ver alternativas para salvar la empresa. Ecolat ha replicado que acepta conversar, pero sólo para lograr un “cierre ordenado”, porque su decisión de cesar operaciones es irreversible.
La crema y la nata
¿Qué hay detrás de la fallida operación de Gloria en Ecolat? El grupo peruano no ha brindado más explicaciones que las vertidas en un comunicado difundido en Uruguay, en el que señala que su decisión de cerrar se debe a que considera “quebrados el principio de autoridad y la relación de confianza con los trabajadores, imprescindibles para continuar la operación”.
El gobierno uruguayo aseguró haber sido tomado por sorpresa por la decisión de cerrar la empresa, pero lo cierto es que las tensiones entre la dirección y el sindicato de Ecolat se remontan al menos a octubre del año pasado, cuando, según la prensa uruguaya, empezó difundirse que la empresa pensaba hacer una fuerte reducción de la planilla. De hecho, llegó a acordar –mas no a concretar—la salida de 92 empleados, según explicó a SE el periodista uruguayo Jorge Rebella.
Uruguay, cabe anotarlo, tiene uno de los regímenes laborales más rígidos del mundo, por delante del Perú, que también destaca entre los países con normativa laboral más restrictiva. Así lo evidencia el informe The Global Competitiveness Report 2014 – 2015 (ver gráfico). Según el ministro de Trabajo de Uruguay, Nelson Lostaunau, la sindicalización está en alrededor de 35% de la PEA, y con tendencia a subir. En el 2010 era de 28%, según la OIT.
Así las cosas, el grupo Gloria se encontró en una difícil situación, pues por un lado tenía un negocio en problemas, que necesitaba urgentemente redimensionarse para seguir siendo viable; y por el otro a un sindicato fuerte y combativo –incluso, con un poco disimulado prejuicio nacionalista—, por lo que resultó imposible llegar a acuerdos. Según El País, la expectativa de Gloria era reducir la plantilla de 430 a unas 130 personas. La sangre (o la leche) llegó al río durante los primeros días de febrero, cuando Ecolat empezó a notificar despidos por vía postal. Esto derivó en una serie de altercados en la planta de Nueva Helvecia, que quedó bajo control sindical durante una semana. Los gerentes recién pudieron regresar a la planta el 11 de febrero, pero para entonces ya se había tomado la decisión de cerrar el negocio. Ésta se hizo pública al día siguiente.
¿Errores de gestión?
En diálogo telefónico con SE, el ministro Lostaunau reafirmó la posición del gobierno uruguayo de que los problemas de Ecolat se deben a una deficiente gestión. Según explicó, Ecolat hizo una apuesta decidida por la leche en polvo y dejó de lado otros productos que eran poco rentables. La apuesta por los quesos, por ejemplo, se abandonó debido a que la mayoría eran exportados a Venezuela, un mercado en el cual cada vez es más difícil cobrar por las restricciones cambiarias y la escasez de divisas, tal como pueden atestiguar –por citar un ejemplo—los exportadores de textiles peruanos.
Según esta versión, los problemas de Ecolat empezaron cuando la demanda de leche en polvo empezó a caer, y consecuentemente el precio. En promedio, la leche en polvo cayó de US$ 4,990/tonelada en agosto de 2013 a US$2,800/tonelada en diciembre de 2014, según el Departamento de Agricultura de EEUU. Según El País, para enfrentar la contingencia Ecolat propuso a fines del año pasado reducir su línea de productos y concentrarse en producir leche larga vida, manteca y yogurt, además de reducir significativamente su planilla.
Asimismo, la empresa, desde su llegada, y en un contexto de precios altos de la leche, Ecolat optó por la estrategia de comprar su insumo base a sus proveedores a un precio mayor que el promedio del mercado, comentó Lostaunau. Cuando la situación fue complicándose para la industria, la empresa también perdió proveedores. Empresas competidoras, como Conaprole (líder del mercado uruguayo) e Indulacsa (de capitales mexicanos) fueron captando de manera sostenida a los productores de leche de que vendían a Ecolat, que en sus últimos meses recibió apenas 55.000 litros de leche por día, cuando hace dos años (2013) captaba 650.000 litros.
Otro factor que amenazaba la operación de Ecolat fue la reciente compra de Indulacsa por parte de Lactalis, firma francesa que es propietaria de la marca Parmalat, que Ecolat usaba bajo licencia para comercializar sus productos en Uruguay. Tras esta adquisición, era previsible que Ecolat pierda la marca.
En cualquier caso, Lostaunau reconoce que Ecolat era un negocio difícil, como queda en evidencia en el hecho de que, en los últimos 10 años, la empresa ha cambiado de manos 4 veces. “Ningún grupo logró hacer despegar a la empresa del todo”, señaló el ministro. En ese sentido, la adquisición de Gloria era un reto, pues implicaba asumir un negocio con un pasado reciente no muy alentador.
http://semanaeconomica.com