Dos años cumplió Pablo Devoto como presidente ejecutivo de Nestlé Chile. En este tiempo, la compañía redujo en 20% los formatos en que vende sus productos, agilizó la toma de decisiones, focalizó sus proyectos y simplificó procesos. Todo, explica el ejecutivo, para adaptar la firma a los cambios que enfrentan el país y el consumidor.
En Chile se consumen al día 6,5 millones de tazas de Nescafé, dos millones de galletas Tritón, 300 mil Super 8, 34 mil helados Danky, 1,5 millones de vasos de leche Nido y se preparan tres millones de platos con caldos Maggi. Son algunas de las cifras de lo que hoy representa la operación de Nestlé en el país, la compañía de alimentos de origen suizo con 81 años en Chile, que participa en 12 categorías de productos, con más de 80 marcas, que tiene presencia en más de 100.000 puntos de venta a lo largo del país y que emplea a 8.000 personas en territorio nacional.
Desde marzo de 2013, la empresa es conducida por el argentino Pablo Devoto, quien desde la presidencia ejecutiva de la firma ha aplicado la filosofía y principios del rugby -deporte del que fue seleccionado en su país- a la gestión en la filial chilena de la multinacional. El explica por qué: “El rugby es un deporte en equipo, donde necesitas a los 15 jugadores para ganar. Puede jugar tanto el alto-flaco como el bajo-gordo, o sea, hay puestos para distintas competencias que se combinan entre todas. Además, el autocontrol es fundamental, porque juegas al límite. Esa misma filosofía se puede llevar a la empresa: saber que el de ventas, el de finanzas y la fábrica trabajan juntos, saber que hay un competidor que hay que respetar y una legislación sobre la cual moverse, que es la cancha. Este trabajo, al igual que el rugby, es un juego conjunto”, apunta el ejecutivo.
En este tiempo, varias son las sorpresas que se ha llevado respecto del país, comenta. “Llegué a Chile con una idea de país sumamente tranquilo, creyendo que no pasaba mucho, pero me encontré con un momento de mucho cambio, en todos los ámbitos de la sociedad: a nivel tributario, educacional, laboral, constitucional y de consumidor. Han votado por el cambio, pero cuánto cambio y hasta dónde, no lo tienen muy claro”, menciona.
Otra novedad para el ejecutivo fue descubrir al consumidor local. Para Devoto, que previo a su arribo a Chile estuvo en Nestlé Argentina, Brasil y Panamá, el chileno tiene sus particularidades. “Es un consumidor muy demandante y exigente, comparativamente más que el argentino y brasileño. Que llama mucho al Servicio al Consumidor para reclamar”, detalla, y continúa con su descripción. “Es un consumidor que se ha digitalizado más rápido que los de otros países y está muy influenciado por las redes sociales. Por lo mismo, está en todas partes y a toda hora, por ejemplo, a las 2 de la mañana comprando por internet”, cuenta.
Pero, sin duda, lo que más llamó su atención es la influencia que recogen los clientes nacionales al comprar. “Yo pensé que había más influencia española, pero el chileno mira a Estados Unidos. Tiene un consumo agringado, tiene el modelo del shopping center, del gran hipermercado, donde reacciona muy rápido a las promociones y le gusta la oferta agresiva”, describe.
Menos es más
Le tocó llegar a una compañía que estaba haciendo bien las cosas, dice, con marcas sólidas, queridas y valoradas por los consumidores. “No llegué a una empresa en crisis o con una problemática particular. Eso, que aparentemente es fácil, es muy difícil. Cuando aterrizas en una empresa donde hay que mover el timón, tienes que hacer un plan de ajuste o relanzamiento, pero cuando llegas a una empresa que le ha ido bien, agregar valor es más complejo”, indica.
La oportunidad, señala, estaba en avanzar hacia una simplificación de los procesos y focalización de los planes de la compañía para ser más rápidos y flexibles, pensando en un entorno más complejo. “Las cosas se complican cuando empiezas a cambiar las reglas. Cuando vienes de 30 años con una tendencia, una orientación, un modelo y de pronto ese modelo empieza a ser discutido, a esos cambios hay que saber adaptarse. Y para ese proceso es más fácil adaptar una estructura ágil, dinámica, musculosa, que una estructura pesada, elefantista y que no se mueve”, explica.
Uno de los desafíos estuvo en saber priorizar. “Me encontré con una compañía que estaba muy diversificada. La meta era que ese tamaño y esa diversificación no fueran una limitación para crecer y adaptarse”, dice.
Junto con eso, detectaron duplicidad de funciones. “Tenemos un sistema interno donde permanentemente ponemos un negocio en terapia intensiva y lo escaneamos. Encontramos un montón de tareas redundantes que no agregan valor”, cuenta.
Ahora, menciona, la premisa general en la empresa es “menos es más”. “Hoy, en función de bajar costos y eficientar los procesos, Nestlé es una compañía más focalizada. Estamos con menos proyectos, pero más contundentes”, detalla Devoto. Para dar una idea, cuenta que a muchos de los nuevos productos que han lanzado al mercado no les han dado apoyo (publicidad, promoción, actividades), seleccionando sólo unos pocos para esos fines. “Ese apoyar más fuerte y más sólidamente a pocos proyectos empuja mucho más a los demás, en vez de repartir y esterilizar los esfuerzos”, subraya Devoto.
Otro foco ha estado en acelerar la toma de decisiones. “Cuando estás en una empresa exitosa como Nestlé Chile, empiezas a mirarte más adentro que afuera y a crear complejidad estructural: procesos de decisión más largos, reuniones más extensas, con más gente participando, etc. Hemos reducido la cantidad de reuniones y el número de gente incluida en esas reuniones”, menciona. Y asegura: “Hoy, las decisiones en Nestlé son más rápidas”.
Resultado, también, de todo ese proceso de ajuste implementado durante los dos últimos años, han sido menos intermediarios entre el punto de venta y la dirección de la compañía, y una reducción de un 20% de los formatos en que se comercializan los productos. “Y eso es un 20% menos para presupuestar, para producir, para entregar, para almacenar. Llegamos a tener 1.600 productos en toda la compañía, una locura”, cuenta el ejecutivo.
Nueva planta
En consumo per cápita de productos Nestlé, Chile es el segundo país en Sudamérica después de Brasil. Desde Chile, a su vez, la multinacional exporta más de US$ 200 millones por año a aproximadamente 30 mercados en todo el mundo.
Sin embargo, la razón de ser de la filial chilena de la multinacional es abastecer el consumo interno. “El alimento es cultural y la comida tiene que ver con los orígenes. Por eso, el 90% de lo que producimos se vende localmente”, subraya Devoto.
Para seguir creciendo, Nestlé tiene definido un plan de inversión para los próximos años de alrededor de US$ 300 millones. Uno de los principales proyectos que desarrollarán será una planta para producir alimentos para mascotas, en la comuna de Teno, Región del Maule. “Hasta ahora, estamos importando ese producto, pero nos dimos cuenta de que no tenemos el nivel de competitividad que se requiere”, indica Devoto. La iniciativa se encuentra en etapa de evaluación de la DIA (Declaración de Impacto Ambiental) y supondrá una inversión cercana a los US$ 70 millones.
Etiquetado y reformas
El 2015 empezó para la compañía mejor de lo que habían previsto, reconocen en la firma. “No arrancó mal. Veníamos de un segundo semestre 2014 apretado -donde la categoría láctea fue la más golpeada- y pensamos que el comienzo de año sería más difícil, pero ha estado por sobre nuestras expectativas”, admite el ejecutivo. Ayudó a ese mejor escenario, cree, el que muchos chilenos se quedaron en el país durante el verano.
En Nestlé, no obstante, pronostican un año de mucho cambio. “Estamos enfocados en crecer por encima de la economía, buscando simplificación e innovación y, de esa manera, tratar de bailar con la que nos toque”, admite Devoto.
El ejecutivo se refiere a los cambios regulatorios que debutarán este año y aquellos que se discutirán en el Congreso.
La ley de etiquetado de alimentos es una de las modificaciones que comenzarán a regir. “Como está planteada esta ley no va a resolver el problema. Todos -el Estado, las empresas y los consumidores- tenemos que ayudar a resolver el problema de la obesidad, pero no lo vamos a resolver con esta ley de etiquetado, que confunde y desinforma al consumidor”, cuestiona Devoto.
La solución, a su juicio, pasa por la combinación de tres factores principales: educación, una oferta de productos saludables con información adecuada en las etiquetas y un consumidor que sepa leer las etiquetas.
“Reducir la problemática a la ley de etiquetado es minimizar y desconocer el aporte que la industria de alimentos puede hacer en este tema”, sentencia. Para el ejecutivo, es injusta la desconfianza hacia el sector.
“Cuando aportamos algo pareciera que aportamos para obtener una ventaja pequeña a favor nuestro. Pero si bien el costo no es marginal, acá no estamos discutiendo rentabilidad o ganancia. Lo concreto es que no queremos fabricar enfermos. Nadie quiere tener un consumidor enfermo, porque un consumidor enfermo deja de consumir. Mientras más sano, mejor para consumir los productos que vendemos”, sostiene.
Para Nestlé, los límites que considera el etiquetado deberían estar definidos por categoría de producto y, además, no estandarizados por 100 gramos, sino por porción. En la firma, además, consideran que la discusión debería corregir un problema que es más de fondo.
“El problema no está sólo en lo que uno consume, está también en el estilo de vida de las personas. Si queremos niños menos obesos, aumentemos la educación nutricional de sus padres y de las maestras, subamos las horas de educación física, enseñemos a consumir desde niños. Y todo eso no lo resuelve la ley de etiquetado ni su reglamento”, plantea.
La reforma laboral es otro tema que preocupa en la multinacional. “No le tememos a la sindicalización. Tenemos 15 sindicatos, tres federaciones y el 60% de nuestros empleados está sindicalizado. Nos parece que la ley debería buscar mejorar la productividad y no estamos viendo eso en la propuesta”, enfatiza el ejecutivo.
Para las operaciones de Nestlé, el reemplazo en huelga es un aspecto sensible, plantea Devoto, “porque los procesos productivos hoy son tecnológicamente más complejos”. En todo caso, reconoce, eso le afectará más a una pyme que a una compañía del tamaño de Nestlé. “Sí nos preocupa perder la relación directa y permanente que tenemos con el sindicato para poner eso en manos de terceros. Es una relación que hay que cuidar y dejar en el contexto de la compañía y del negocio”, dice.
El terreno gremial también lo están mirando con atención en la firma. AB Chile, el gremio de alimentos al que pertenece Nestlé, forma parte de la Sofofa, entidad que en abril próximo elegirá a su nuevo timonel.
“Estamos muy bien representados actualmente por la Sofofa y nos sentimos que nos ha acompañado y apoyado”, afirma el ejecutivo, sin querer profundizar en el reñido proceso eleccionario que vivirá la organización fabril.
Tranquilos y confiados están, también, respecto de la demanda que en agosto de 2014 presentaron los productores lecheros ante el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia en contra de Soprole, Nestlé y Watt’s, por considerar que han impedido que el mercado de compra de leche cruda en Chile funcione de manera competitiva. Nestlé se defiende. “Estamos convencidos de que hemos hecho las cosas correctamente dentro del marco de la ley”, asegura Devoto.
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