En la emergencia, y ante la imposibilidad de capitalizarse por la vía de aportes de sus asociados o a través del apoyo de otras cooperativas del sector, SanCor acaba de aprobar en Asamblea Extraordinaria ser parte de una Sociedad Anónima con Adecoagro SA, conformado así una alianza en la cual la cooperativa mantiene el 10% y el grupo inversor el 90%. No obstante, se prevé la posibilidad de una recompra que le permita a la cooperativa aumentar esta participación en la SA al 25%.
EL DECLIVE LÁCTEO
La producción láctea no crece desde hace 20 años. De los más de 30.000 tambos que había en los ‘80, actualmente quedan 11.000. Este achicamiento de establecimientos -que se acrecentó en los años k- fue de la mano de la paralización de las plantas procesadoras.
Con los precios de corte, la imposición de valores máximos, con la prohibición y el desaliento a las exportaciones utilizando el pretexto de bajar el costo de la canasta familiar, el kirchnerismo provocó una pérdida de ingresos de 60.000 millones al sector lácteo. Y no sólo se mantuvieron las distorsiones de la cadena de valor que castiga a las dos puntas -al productor y al consumidor- sino que se acumuló una excesiva oferta que esmeriló la rentabilidad de los tamberos y de las usinas lácteas.
A su vez, en la última década, el sector lácteo han quedado muy lejos de mostrar el desempeño de los países de la región, que pasaron a ocupar un rol más destacado, aún procesando una cantidad menor de materia prima. Mientras Argentina solo exporta un 20% de su producción, Uruguay está en el orden del 70% y Nueva Zelanda y Canadá -que ocupan las primeras posiciones del mercado global- les venden a otras naciones el 95% de la leche que producen.
LA LARGA MARCHA DE SANCOR
Creada en 1938, SanCor comenzó con la caseína y la crema para elaborar manteca, y fue creciendo exponencialmente desde su Córdoba y Santa Fe, que la vieron nacer. Llegó a ser líder del mercado lácteo argentino, no solo como defensora de los pequeños y medianos productores cooperativizados sino también como una firma argentina que, indirectamente, regulaba el mercado, operando como referente para el resto del sector lácteo.
Pasaron los años y, entre 1995 a 1999, la visión preponderante en el mundo auguraba un buen ciclo productivo. Con ese diagnóstico, la cooperativa encaró un plan de renovación tecnológica y logística de gran magnitud, que implicó una inversión superior a los 240 millones de dólares. Asimismo -a lo largo de sus años buenos- fue incorporando mucho mas personal que el requerido para plantas similares.
Pero el mercado mundial de lácteos comenzó a perder dinamismo, fundamentalmente por el fuerte intervencionismo de los países europeos y de los Estados Unidos que, a la vez que subsidiaban la producción en esos territorios, promovían la exportación de sus excedentes, alterando las condiciones deseadas para un mercado transparente.
Por otra parte, la situación económica nacional se fue deteriorando, hasta provocar -a comienzos de la primera década del nuevo milenio- una profunda crisis. Tradicionales compradores (Rusia, Brasil, México) también sufrieron crisis que produjeron una significativa caída del precio del principal producto comercializado, la leche en polvo.
El escenario se complicó aún más hacia 2001/02 con la pesificación asimétrica. SanCor, que tenía una importante deuda en dólares, originada en la reconversión realizada durante los años ’90 (en los cuales apostó fuertemente a la continuidad de la convertibilidad), tuvo que hacerse cargo de un mercado doméstico (que representaba el 80% de sus ingresos), cuyo consumo de lácteos había caído de 225 litros per cápita a menos de 160. El bajo precio de la leche, las ingentes dificultades financieras de los productores, la rápida circulación de capital de la agricultura, fueron conquistando la preferencia por la soja en desmedro de la superficie y el capital aplicado a la producción de leche. De esta manera, se produjo una lamentable deserción de cooperativas primarias y de productores, que dificultó la marcha empresaria y golpeó la confianza en las soluciones del cooperativismo.
Hacia 2005, se plantearon objetivos de superación de la situación económico-financiera de la cooperativa, realizando una reestructuración de la deuda, a la par que se buscó una mejor vinculación institucional entre la cooperativa y los productores. Cambios producidos pocos meses después en las condiciones de comercialización de la leche con destino a exportación, volvieron a dejar a SanCor en una posición endeble para el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Por el contrario, la decisión de transformar a SanCor en una cooperativa de primer grado, facilitó instancias de vínculos y accesos mas fluidos con sus productores asociados.
Tras largas y difíciles gestiones, en donde se presentaron alternativas muy diversas, SanCor reestructuró su deuda con acreedores nacionales y extranjeros, de la banca y otros organismos de crédito. Al desarrollo de las negociaciones para conseguir el financiamiento necesario, continuaron las mantenidas con los acreedores iniciales. Cabe destacar que la deuda financiera estructural de SanCor alcanzaba los U$S 171 millones, y de ella se reestructuraron U$S 140 millones.
Los fondos comprometidos por el BANDES de Venezuela –con este destino específico-, alcanzaron los U$S 80 millones. La cancelación de la deuda con el BANDES se realizaría mediante la entrega de leche en polvo y también con transferencia de tecnología para la producción lechera en Venezuela.
En octubre de 2010, se realizó la renegociación de la única institución financiera no alcanzada por el proceso antes descripto, la Corporación Financiera Internacional (CFI), acordando el pago en cinco años.
LA IMPOSIBILIDAD DE NUEVOS APORTES COOPERATIVOS
Las grandes cooperativas de productores suelen encontrar inconvenientes para mantener el sentido de pertenencia y la participación de sus asociados. Estos tienden a ver a sus cooperativas como una empresa más que les presta un servicio como lo haría cualquier otra del mercado, sin sentirse parte interesada de las mismas. Estas cooperativas, a su vez, van adquiriendo una autonomía que las llevan a fijar sus propios objetivos organizacionales, no siempre coincidentes con los de sus asociados que, en definitiva, son sus dueños.
Entonces, la búsqueda de aquel vínculo cooperativo originario de la pequeña escala debe explorarse reencontrando lazos de todo tipo con las necesidades de los asociados y su familia, brindando otros servicios (materiales y simbólicos) y procurando el involucramiento de sus empleados como parte de un proyecto común, distinto al de las entidades puramente mercantiles.
Esto no se logró en gran parte de las cooperativas agroalimentarias fundacionales de provisión y comercialización, muchas de las cuales cayeron en la década del 90, no solo por políticas macro que le eran hostiles sino también por no sintonizar con los antes expuesto, como así también por manejos gerenciales personalistas e inadecuados. Pero, también primó en la desaparición de estas cooperativas el bajo affectio societatis de sus asociados que no evidenciaron mayor interés en sumar nuevos integraciones en su capital cooperativo. Ello hubiera sido promisorio para que estos nuevos aportes de origen cooperativo fueran los que permitieran hacer frente a nuevas inversiones o dar respuesta a endeudamientos imprevistos, evitando de este modo recurrir a inversores ajenos al sistema.
SanCor venía estableciendo alianzas específicas para profundizar su labor y cumplir la meta de maximizar la rentabilidad de los asociados, sin poner en juego el meollo de sus postulados cooperativos. Por una parte, había establecido una sociedad con Arla Foods, cooperativa sueco dinamarquesa con presencia en países de todo el mundo, para la elaboración de proteína láctea a partir del suero de queso. Otro ejemplo es el acuerdo comercial realizado con Fonterra, empresa público-privada de origen cooperativo de Nueva Zelandia, que lidera el intercambio mundial de lácteos. A través de ella se comercializaban todos los productos commodities, a excepción del mercado venezolano (adonde exportaba en forma directa). La tercera alianza de significación es la alcanzada en los inicios de 2011 con Mead Johnson Nutrition, líder mundial en alimentos infantiles, para expandir la utilización de las fórmulas englobadas bajo la denominación SanCor Bebé al mercado del Cono Sur de América. La última de estas alianzas había tenido como protagonista al grupo Vicentin, referente a la línea de frescos (flanes, postres, yogures), que dicho grupo intentó ahora revender muy caro y así espantó a Fonterra, el otro conglomerado interesado en la operación que quedó en manos de Adecoagro.
LA ALIANZA CON ADECOAGRO
Ya en 2006 SanCor estuvo a punto de conformar una SA con Adecoagro, a cambio de 120 millones de dólares, lo que implicaba para esta firma contar con el 62,5 y el resto para la cooperativa. SanCor estaba ante un escenario de precios controlados y dólar atrasado y esta era una salida nada despreciable. Pero el presidente Kirchner se opuso e hizo de nexo para un contrato de exportación de leche en polvo a Venezuela por 80 millones de dólares. Al mismo tiempo, le impuso a SanCor renunciar a CONINAGRO, seguramente para aislarla de la confederación (que venía presidiendo alternativamente con ACA) y para debilitar el sector agroindustrial que el primer mandatario concebía como enemigo de su proyecto político hegemónico. La crisis terminal de Venezuela interrumpió los pagos de este país que aún debe a SanCor 20 millones de dólares.
Para peor, se desplomó el consumo y cayó la exportación. SanCor, que ya traía las deudas antes mencionadas, engrosó las mismas, llegando a 11.000 millones. Con la magnitud de estos montos, el financiamiento para la restructuración de 400 millones, que proveyó el actual gobierno, ayudó pero no modificó sustancialmente la difícil situación.
La reciente Asamblea Extraordinaria de la cooperativa (que no se ha transformado en SA ni se ha vendido, como señalan algunos medios que desconocen la normativa específica que lo impide) aprobó por unanimidad el crear una nueva sociedad anónima en la cual Adecoagro tiene el 90% y la cooperativa un 10%.
Este nuevo socio de SanCor es un gran jugador que opera en magatambos, arroceras, ganadería y otros emprendimientos en Argentina y Uruguay. Tiene como principal accionista al fondo soberano de Qatar, hay fondos de pensión, bancos, entre un montón de accionistas que no superan el 1%, incluyendo inversores argentinos. El management, que posee el 5% de las acciones, quedó en manos del Ing. Mariano Bosch.
La operación efectiviza 400 millones de dólares, además de la incorporación de 2.800 empleados que quedaban en SanCor (luego de los retiros voluntarios), diez plantas industriales, dos centros logísticos y las principales marcas comerciales.
Aunque aún se tiene que terminar de aprobar el Acuerdo Preventivo Extrajudicial, Adecoagro realizará los pagos previstos, que prevén hacerlo en un 40% en efectivo a los acreedores sin garantía (proveedores). Esto a raíz de que, a comienzos de marzo, la cooperativa había presentado en tribunales un acuerdo con una quita del 60%, que contó con 2.000 acreedores que lo aceptaron por escrito.
La láctea líder de Sunchales ratificó que se trata de otra instancia cumplida en el marco del Plan SanCor de reestructuración, desmintiendo que la cooperativa vaya a dejar de existir sino que la misma continuará su actividad como cooperativa de productores de leche, recogiendo la materia prima y promoviendo el desarrollo lechero, a través de asistencia técnica y de la prestación de otros servicios a sus asociados.
Algunos doctrinarios del cooperativismo tradicional plantearon que era preferible disolver y liquidar a SanCor antes que “contaminarla” con estas alianzas con otras formas jurídicas mercantiles. Se resisten a considerar que el viejo proyecto de los Pioneros de Rochdale de erigir un sistema alternativo ante el socialismo estatal y el capitalismo liberal, ha quedado atrás, luego de la caída del Muro y de la implosión de la URSS. Las cooperativas, junto a las mutuales, constituyen hoy un importante subsistema de economía social que cohabita con el sector público y el sector privado lucrativo y, en este sentido, la solución encontrada por SanCor aparece como razonable.
De todos modos, la histórica cooperativa de Sunchales se queda con otros activos para vender que podrán allanar el camino para aumentar su participación accionaria al 25%.
Autor: Mario Elgue
Fuente: Facebook
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