Franck Riboud fala sobre a mudança na gestão, novos investimentos e os planos de uma nova fábrica no país
O ano de 2014 foi atípico para a Danone. A companhia francesa foi acusada de pagar propina a médicos na China e mudou de presidente em outubro após quase duas décadas com Franck Riboud no comando – o francês deixou o cargo de CEO na companhia e é agora apenas presidente do conselho.
A família Riboud entrou na Danone em 1973, após o pai de Franck, Antoine Riboud, que dirigia o grupo BNS, de containers de vidro e bebidas, se unir ao grego Isaac Carasso, fundador da empresa. A história da Danone teve início em 1919 quando Isaac começou a fabricar iogurte em casa com a ajuda de um sobrinho em Barcelona. O nome Danone foi uma homenagem ao seu único filho homem, Daniel, que era chamado de Danon – pequeno Daniel, em catalão. Quando Isaac tentou registrar a marca como Danon, não conseguiu já que era um nome próprio – ele, então, adicionou um «e» criando assim a Danone.
A primeira fábrica viria em 1932 em Paris, três anos após o próprio Daniel Carasso começar suas atividades na empresa. O primeiro iogurte aromatizado com frutas surgiria em 1937. O slogan da época? «Delicioso e saudável, Danone é a sobremesa das digestões felizes». Em 1967, ocorre a primeira fusão, com a Gervais, produtora francesa de queijos. A empresa chegaria ao Brasil em 1970. É exatamente nessa época que a família Riboud entra na Danone, com Antoine Riboud no comando. Durante sua gestão, a Danone se focou somente no setor alimentício e adquiriu o controle de importantes empresas entre 1986 e 1989. Em 1996, Antoine decidiu passar o comando da companhia para seu filho Franck.
Agora, o terceiro maior grupo alimentício da Europa passa por uma nova mudança de gestão. Em mais de 120 países e com faturamento de 21,3 bilhões de euros no último ano, a empresa tem grandes desafios pela frente. Aqui no Brasil, um objetivo um tanto audacioso: multiplicar por dois – de novo – o faturamento. Como Riboud, e agora Emmanuel Faber, o novo CEO, pretendem fazer isso, você confere nas próximas linhas.
Dependendo do país, os investimentos acontecem de forma diferente na Danone. Como são definidas as estratégias em cada lugar?
A Danone é uma empresa muito descentralizada. Os processos não são realizados de cima para baixo, são realizados de baixo para cima. Por exemplo: no Brasil, eu dirigia e agora Emmanuel Faber virá. As pessoas responsáveis por cada área em cada país, por exemplo: o responsável por lácteos do país, o responsável por Baby Nutrition do país, apresenta para o conselho o novo negócio e nos diz o que será preciso fazer para que a ideia aconteça (o grupo reúne quatro áreas: Produtos Lácteos Frescos, Nutrição Infantil, Águas e Nutrição Médica). Será preciso construir algo? Será preciso lançar um novo produto? E nós olhamos as prioridades e julgamos o que é mais importante. Depois disso, nós fazemos uma reunião onde acontecerá o novo investimento. Nós não chamamos só o CEO ou só o responsável pelo negócio, mas nós convocamos pessoas do financeiro, da área de recursos humanos, outros executivos de outras áreas. O gerente, então, apresenta as estratégias da sua unidade, como a empresa irá crescer com a novidade, o que ele sonha, e não só os números sobre o negócio. Ele precisa falar sobre impacto social, sobre como aquilo está de acordo com a missão da empresa, que tipo de recorte nós queremos para o futuro, como nós iremos conduzir as pessoas. Então, nós traçamos as estratégias atuais para consolidar o negócio no país, pois as estratégias mudam todos os anos, principalmente em alguns casos, principalmente no Brasil, que não é um país, é um continente. Depois disso, nós olhamos os números e vemos se o investimento está de acordo com a nossa meta global. É um sistema muito especifico. De qualquer forma, tudo é muito específico na Danone.
A Danone investe em países como a China e a Rússia. É uma boa solução para uma Europa estagnada?
Primeiro de tudo, nós realmente pensamos estratégias de país para país: nós temos a água da Danone para a França, produtos lácteos desenvolvidos para a França, tudo específico. O que eu penso sobre a Europa é: eu não acho que a Europa vai nos dar tanto lucro como dava há dez anos. O grande erro em termos de gerencia é colocar pressão nas pessoas dizendo: “Nós temos que crescer 10%. Os lucros precisam aumentar”. Não. A Europa está em uma situação econômica global difícil, então nós precisamos contornar a situação. Nós não colocamos muita pressão nos resultados. Nós colocamos muita pressão na produtividade e na eficiência. Nós não colocamos pressão nos lucros europeus porque sabemos que conseguimos encontrar lucro em mercados emergentes, em países que você mencionou como China e Rússia, mas também em países como Brasil, Argentina, México. Os Estados Unidos também é um país emergente para a Danone. Você é brasileira, você consome sete quilos de iogurte por ano (a meta da Danone para o Brasil é alcançar 8,8 kg/pessoa até 2016). Eu, um francês, consumo 36 quilos por ano. Imagine o potencial da categoria por aqui. Se você olhar para o grupo agora e olhar para o grupo há 20 anos, ele está todo transformado, pois a Europa que você mencionou representava mais de 67% das vendas. No negócio de água, por exemplo, a diferença é ainda maior – chega a mais de 70%. Hoje, os mercados emergentes representam 70% do total das vendas. Em outras áreas da empresa, que não lácteos, a diferença chega a ser até maior. Isso representa uma total transformação na forma em que a empresa vem crescendo nos últimos anos (Franck Riboud é considerado visionário após assumir a Danone em 1996 e já naquela época definir que a empresa sairia da Europa para novos mercados).
Quais são os maiores investimentos na China? Como a empresa se estabeleceu por lá? Houve dificuldade para se adaptar?
Nós tivemos uma história turbulenta na China. Não é segredo para ninguém: nós éramos muito fortes em razão de uma parceria. Nós investimos muito dinheiro, nós tivemos alguns problemas (a principal marca de nutrição para bebês da companhia, a Dumex, foi acusada de subornar médicos no país em 2013. Depois, outra unidade da companhia, a Nutricia, foi acusada de pagar propina a médicos), e encontramos uma solução para ultrapassar isso. É claro que nós temos que investir. Os nossos investimentos no país são em Baby Nutrition e em aquisições de empresas (a Danone comprou, em outubro deste ano, 25% da chinesa de leite em pó Yashili por US$ 566 milhões). Eu acho que essa é uma boa estratégia, porque a China é um país maravilhoso com um sucesso incrível. Fazer essa parceria na China foi importante para crescer dentro dessa potência econômica. Agora, após esse acidente, nós precisamos reconstruir a marca no país. (Em agosto, as autoridades chinesas anunciaram multas a empresas de produtos lácteos, entre eles a Dumex, de mais de 100 milhões de dólares).
A Danone planeja alguma nova fábrica para o Brasil nos próximos anos?
Nós temos cinco fábricas no Brasil. Se você olhar a evolução do nosso negócio, em cinco anos dobramos nosso tamanho no segmento de lácteos. No nosso negócio de água, a mesma coisa: crescemos 60%. Se você imaginar que vamos construir uma nova fábrica porque aumentamos a nossa oferta… sim, isso não seria uma surpresa. Não temos nada decidido, então eu não posso te dizer nem que sim e nem que não. O que eu posso dizer é que estamos olhando para a evolução das vendas. Então, porque não? (A Danone assinou protocolo de intenção com o governo de Minas Gerais para a construção de uma nova fábrica no estado destinada à divisão de nutrição infantil).
Nos últimos dez anos, a Danone no Brasil dobrou de tamanho duas vezes. Como a companhia planeja dobrar de tamanho nos próximos cinco anos de novo, mesmo com a economia fraca?
Fazendo as mesmas coisas que fizemos nos últimos anos [risos]. Se eu olhar, por exemplo, para a nossa área de lácteos, o sucesso veio quando decidimos arriscar e lançar diversos produtos, para vários públicos diferentes. No nosso segmento água, está claro que a Bonafont é um incrível sucesso. Nós sabemos exatamente o que nós estamos construindo, porque nós estamos apenas replicando o que fizemos no México ou na Argentina (no Brasil, a estratégia da Danone é aumentar o consumo no segmento de Produtos Lácteos Frescos. O Brasil tem um consumo de iogurtes três vezes menor do que o da Argentina, por exemplo). Nós começamos o segmento de comidas para bebês do zero e, hoje, é realmente um sucesso. Então eu penso que nós vamos continuar a trazer inovações para o mercado brasileiro. Eu tenho certeza que nós vamos progredir com os negócios e não será copiando o maior concorrente do mercado (a Nestlé – dentro da Danone, evita-se pronunciar o nome da concorrência. Normalmente, eles são tratados apenas como “os suíços”) ou os enfrentando. Mas apenas levando para o mundo a nossa expertise. A conclusão disso é: nós não somos tão dependentes do crescimento do PIB de um país. A categoria de negócio que nós estamos inseridos no Brasil está crescendo, porque é também algo da própria categoria: os produtos saudáveis, com menos açúcar. O brasileiro percebeu que a comida pode realmente ser saudável. E essa é exatamente a posição da nossa empresa. Eu penso que a nossa categoria e o projeto que nós temos para a sociedade e para a economia está de acordo com a filosofia do nosso negócio e com a filosofia dos consumidores. Essa é realmente uma grande oportunidade para nós.
Hoje, a Danone é líder de mercado em iogurte grego, mesmo tendo entrado atrasado no mercado no Brasil. Como a marca conquistou essa posição?
Isso é engraçado, porque eu sou francês, você é brasileira e quando eu falo de iogurte eu penso em algo muito calórico e cremoso. Algo muito gostoso, como uma sobremesa. Quando vocês [brasileiros] pensam em iogurte, vocês o definem como os americanos, como um produto light para fazer dieta. Eu acredito que nós crescemos tanto porque trouxemos para o Brasil um produto que vocês consomem quando estão com fome, como um lanche. E, além disso, vocês têm um Danoninho saudável, com menos açúcar, para as crianças. Do mesmo modo, se você buscar prazer, pode consumir um Danette. Se você está com fome, pode comer um Danio. Nós fizemos os brasileiros consumirem mais iogurte porque nós mudamos a forma como eles consomem os produtos, criando diversos tipos e assim aumentamos o mercado. Iogurte grego é um ótimo produto e traz muito para a nossa empresa. (Segundo a Nielsen, a Danone Brasil é a segunda subsidiárias do grupo que mais cresce, atrás apenas da Rússia).
Em sua opinião, qual é o futuro da indústria de alimentos no mundo?
Está claro para mim que o setor de alimentos mundial, e inclusive a Danone, já que nós somos uma grande companhia (segundo a consultoria britânica InterBrands, a marca Danone está avaliada em US$ 4,48 bilhões, ocupando a posição de número 63 no ranking das marcas mais valiosas do mundo), iremos focar mais e mais em produtos saudáveis e nutritivos. Talvez não seja algo que traga benefícios para a saúde, mas no mínimo um produto que não a destrua porque tem muito açúcar, por exemplo. Para nós, a indústria alimentícia, e a Danone inclusa, não vai pensar a comida só para alimentar o corpo, mas também como algo que impacte a mente. Se você se sentir bonito, se sentir feliz com você mesmo, você estará melhor, mais forte e mais competitivo. É necessário entender o que o cliente quer e isso serve não só para as empresas de alimentação. O que o cliente quer? Uma empresa do futuro será uma empresa que não pense só no lucro e, sim, em impacto social.
Porque você decidiu deixar o cargo de CEO?
A resposta não é muito fácil e não é muito fácil para mim. Primeiro de tudo, eu mesmo tomei a decisão e depois a propus para o conselho. A minha ideia era mudar a administração porque eu queria encurtar a linha de gestão. Eu costumava a ter duas pessoas abaixo de mim e agora eu só terei uma, que eu escolhi. O mais importante para mim é o DNA da companhia. Eu queria uma pessoa que eu realmente confiasse para proteger o DNA da Danone. Eu queria alguém que realmente entendesse o que eu acabei de te explicar. Eu queria alguém que visse a Danone não só como números. Eu queria alguém que se preocupasse com impacto social, com impacto econômico – nós temos muitas responsabilidades e precisamos respeitar as regras. Eu precisava de alguém com essas características. No final, eu conversei sobre isso com Emmanuel e eu estou convencido de que ele é o cara certo. Mas eu não posso continuar sendo CEO, presidente do conselho e um COO. Provavelmente você deve estar me achando totalmente maluco ou estúpido, mas eu penso que isso não seria elegante. Eu fiz esse trabalho por quase 20 anos e pensei, agora que o mundo está tão difícil, que seria uma boa ideia fazer algo em conjunto. Agora, nós podemos cuidar das estratégias, das diferentes relações no mundo, das aquisições em novos países. Nós podemos discutir sobre o futuro da empresa, sobre as prioridades do setor para o amanhã (a direção da empresa está trabalhando em uma «reflexão interna» chamada «Danone 2020», para avaliar novas estratégias para crescimento de longo prazo). E para fazer isso eu achei importante mudar a gestão. No final do dia, não é uma questão de ser eu ou o Emmanuel, nós só estamos pensando sobre Danone, sobre o futuro da Danone e sobre como nós vamos construir o melhor time para a empresa. Muitas pessoas dizem: você é muito novo, eu estou com 59 anos agora. Mas essa decisão não é uma questão de idade, é uma questão de ter certeza de que estamos fazendo uma transição bem sucedida, tranquila, que as pessoas achem que é uma boa ideia e uma boa decisão. E essa foi uma decisão bem aceita pelo conselho. Nós somos pessoas muito diferentes, mas temos a mesma linha de gestão. No final, a Danone continuará sendo Danone e é isso que realmente importa.
Em sua opinião, quais são as principais qualidades para ser um bom executivo hoje?
Não só para hoje, mas os executivos precisam ter duas qualidades. A primeira é: sejam livres. Você não pode tomar decisões só porque é fashion ou porque a sociedade te obriga. Você precisa confiar em si mesmo e ser livre. Em segundo lugar, você não deve ser arrogante. Você precisa fazer perguntas para você mesmo para tomar as decisões e pensar sobre. Você não pode pensar que é o melhor executivo do mundo. Você também não pode acreditar que nada muda. Eu odeio pessoas assim, eu nunca quero trabalhar com pessoas assim. E eu acredito que essas qualidades são fundamentais para qualquer funcionário.
http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2014/12/como-danone-pretende-se-manter-lider-e-turbinar-vendas-de-seu-carro-chefe.html
